5 % 규칙은 HR 및 인력 규칙입니다. 고용 할 때마다 팀의 평균을 높이십시오. 인터뷰하는 가장 똑똑한 후보자를 고용하십시오 – 상위 5 %.
Microsoft는 평균적으로 한 달에 14,000 개의 이력서를보고 있습니다. 그중 100 명 미만이 고용됩니다. 회사는 훨씬 더 빨리 성장할 수 있지만 그렇지 않습니다. 대신 후보자의 자질에 끊임없이 초점을 맞추고 얻을 수있는 가장 뛰어난 인재 만 채용합니다. 같이 데이브 틸렌, 전 마이크로 소프트 개발 책임자는“생산성에 가장 중요한 기여자는 직원의 품질입니다. 다른 모든 것은 부차적 인 것입니다.”
많은 사람들이 Microsoft에서 일하기를 원하기 때문에 Microsoft에서 사용 가능한 후보를 선택하고 선택할 수 있다는 사실을 제외하면 어떻게할까요? 인터뷰 질문은 전설의, 프로세스 자체가 혹독합니다. Microsoft 인터뷰 프로세스에서 가장 중요한 요소는 전체 팀을 인터뷰에 사용한다는 아이디어입니다. 후보자 인터뷰는 엄선 된 동료와 경영진이 실시합니다. 이 프로세스는 여러 단계로 구성됩니다.
- 초기 후보자 선정은 HR 심사 이력서, 전화 심사 인터뷰, 대학 및 대학의 캠퍼스 내 채용 인터뷰를 조합하여 이루어집니다.
- 이러한 초기 후보자 중에서 채용 관리자는 Microsoft 본사에서 인터뷰 할 XNUMX 개 또는 XNUMX 개의 잠재력 중 일부를 선택합니다.
- 인터뷰 당일 HR 및 채용 관리자는 "적절한"으로 지정된 선임 인터뷰어 90 명을 포함하여 XNUMX ~ XNUMX 명의 인터뷰어 그룹을 선택합니다. 하루는 XNUMX 시간 동안의 개인 인터뷰로 가득 찬 일정입니다. 누군가가 후보자를 점심 시간에 데려 갈 것입니다.이 시간은 XNUMX 분입니다. 그러나 이것은 여전히 인터뷰입니다. 저녁 식사도있을 수 있습니다.
- 각 면접이 끝나면 면접관은 후보자를 건물 로비로 돌려 보냅니다. 그런 다음 인터뷰에 대한 자세한 피드백을 작성합니다. 이메일. 피드백 메일은 HIRE 또는 NO HIRE 중 하나 또는 두 개의 간단한 단어로 시작됩니다. 이 메일은 후보자를 담당하는 HR 담당자에게 발송됩니다.
- 이른 오후까지 HR 담당자는 인터뷰 진행 상황에 따라 후보자가 "적절한"면접관을 만날 지 여부에 대해 전화를 겁니다. 이 면접관은 후보자가 제안을 받았는지 여부에 대한 최종 결정을 내립니다.
일반적으로 각 면접관은 면접 대상인 추진력, 창의성, 행동 편향 등 특정 특성을 갖습니다. 피드백 메일은 이러한 특성에 따라 면접관의 개인에 대한 인상과 면접관이 후보자에 대해 주목할만한 기타 특성을 강조합니다. 면접관은 피드백 메일에서 다른 면접관이 잠재적 인 약점이나 명확성이 부족한 점에 대해 더 자세히 조사하도록 요청할 수도 있습니다. 규칙은 Microsoft 내부의 조직마다 다르지만 일부 조직은 특정 후보를 고용하기 전에 만장일치로 HIRE 권장 사항을 요구합니다. 어떤 사람들은 MAYBE HIRE라고 말하고 어떤 식 으로든 권장 사항을 충족 시키려고 시도했지만 대부분의 조직은 이러한 소박하고 엉성한 응답을 NO HIRE로 간주합니다.
이 시스템은 잘 작동합니다. 마이크로 소프트가 좋은 후보자를 모두 고용했기 때문이 아니라 나쁜 잠재적 인 고용자를 선별하는 마이크로 소프트의 능력을 향상시키기 때문입니다. Microsoft는 직원 한 명당 직원의 일생 동안 회사에 약 $ 5,000,000 (스톡 옵션 포함) 비용을 지출 할 것으로 추정합니다. 부실하게 고용하고 나중에 그 오류를 수정해야하는 것은 비용이 많이 드는 실수로 간주됩니다.
Callbridge에서는 이러한 채용 규칙 중 일부도 구현했습니다. 12 개월의 기간 동안 우리가 감당할 수있는 최고의 후보자를 고용하고 이들 개인에게 권한을 부여하고 지원하는 데 집중함으로써 마케팅 부서의 문화를 바꿀 수있었습니다. 우리는 주로 HR 부서가 인터뷰 과정에 참여하기를 원했기 때문에 일대일이 아닌 2 또는 3 그룹으로 인터뷰하는 경향이 있습니다. Callbridge 크기의 회사에서는이를 수행 할 수 있지만 모든 인터뷰에 HR 담당자를 포함시키는 것은 조직이 커짐에 따라 분명히 확장되지 않습니다.
많은 조직이 저지르는 주요 실수 :
단기 고용.
많은 회사가 특정 역할을 수행하기 위해 채용하기로 선택하고 직무 설명에 따라 후보자가 적합한 지 여부를 결정합니다. 후보자가 특정 직무를 잘 수행 할 수 있는지 여부보다 훨씬 더 중요한 것은 후보자가 특정 직무를 잘 수행 할 수 있는지 여부입니다. 다음 것 당신이 잘 요구하는 직업과 그 이후의 직업. 전문가가 아닌 똑똑한 제너럴리스트를 고용하십시오. 채용 관리자로서 할 수있는 가장 큰 실수는 12 ~ 24 개월 내에 교체해야 할 사람을 고용하는 것입니다. 이미 후보자의 약점을 볼 수 있고 후보자가 향후 요구 사항을 충족 할 수 없을 것이라고 생각한다면 다른 후보자를 찾으십시오.
HR이 채용 결정을 내 리도록하기
HR 부서는 채용 후 매일 잠재적 인 직원과 함께 일하거나 관리 할 필요가 없습니다. 그렇습니다. 고용 한 개인에 만족하고 기술, 현명함, 문화 및 팀 측면에서 잘 맞는지 확인하십시오. 생산적인 조직을 취하는 것보다 더 나쁜 것은 없지만 직원이 약간 부족한 조직을 파괴적인 개인을 도입하여 비생산적으로 만듭니다.
이력서에 의존합니다.
속보: 이력서는 후보자를 가능한 한 최상의 상태로 보여 주도록 설계되었습니다. 이력서는 심사 도구이며 그 이상은 아닙니다.
학위가 필요합니다.
학위가없는 똑똑한 사람들이 많이 있습니다. 그리고 개인적인 경험을 통해 저는 Harvard MBA의 많은 인형들을 인터뷰했습니다. 학위는 심사 도구이며 다른 것은 없습니다. 응시자의 경험을 살펴보고 면접 중에 신중하게 질문하고 응시자의 말에 귀를 기울이십시오.
참조를 확인하지 않음
그래도 이력서의 참고 문헌을 확인하지 마십시오. 자신의 연락처 네트워크에 연결하십시오. 인터뷰 기준에 따라 올바른 후보자를 선택하는 데 도움이되는 질문을하십시오. “그는 훌륭한 사람이다”를 액면 그대로 받아들이지 마십시오.
그게 다야. 고용 할 때마다 팀의 평균을 올립니다. 필요할 때 사용할 수있는 후보자뿐만 아니라 최고를 고용하십시오. 때로는 고통스러운 기다림을 의미하지만 장기적으로 올바른 후보자를 고용하는 것이 더 저렴합니다.
