5％的规则是人力资源和人员配备规则。 雇佣以提高团队的平均水平，每次雇佣。 雇用您面试的最聪明的候选人–前5％。
微软平均每月收到 14,000 份简历，但最终录用人数不足 100 人。公司本可以发展得更快，但却没有。相反，它始终坚持把重心放在候选人的素质上，只招收最优秀的人才。正如微软前开发主管戴夫·蒂伦所说：“员工素质是生产力的最重要因素，其他一切都是次要的。”
除了很多人都想加入微软，这使得微软可以从众多候选人中挑选合适的人选之外，他们究竟是如何做到的呢？面试题堪称一绝，整个过程也十分严苛。微软面试流程中最关键的一点是采用全员参与的面试方式。候选人的面试由部分同事和管理层共同进行，整个流程包含多个步骤。
- 最初的候选人选择是通过人力资源筛选简历、电话筛选面试以及大学和学院的校园招聘面试来完成的。
- 从这些最初的候选人中，招聘经理将选择三个或四个潜力的子集在Microsoft总部进行面试。
- 在面试日，人力资源部和招聘经理将选出三到六名面试官，包括一名被指定为“适当”的高级面试官。 这一天是一个单独的一小时长访谈的时间表。 有人会带候选人共进午餐，这是一个 90 分钟的时间段，但这仍然是一次面试。 可能还会有晚餐。
- 每次面谈结束时，面试官将候选人带回大楼大厅 然后在访谈中写详细的反馈意见 电子邮件。 反馈邮件以一两个简单的词开头——HIRE 或 NO HIRE。 然后将此邮件发送给负责候选人的人力资源代表。
- 到午后，人力资源代表会根据面试的进行情况，询问应聘者是否会见“适当的”面试官。 该面试官对候选人是否被录取有最终决定权。
通常，每个面试官都会有他们面试的特定特征——动力、创造力、对行动的偏见等等。 反馈邮件将根据这些特征突出面试官对个人的印象，以及面试官认为对候选人值得注意的任何其他特征。 面试官还可以在反馈邮件中要求另一名面试官更深入地研究潜在的弱点或不够清晰的点。 规则在Microsoft内部因组织而异，但是某些组织在雇用特定候选人之前需要一致的HIRE建议。 有些人试图说 MAYBE HIRE，并以某种方式限定推荐，但大多数组织认为这种空洞的回应是不聘用。
该系统运行良好，不是因为Microsoft雇用了它看到的每一个好的候选人，而是因为它增强了Microsoft筛选潜在不良雇员的能力。 微软估计，在员工的一生中，它雇用的每位员工都会使公司花费大约 5,000,000 美元（包括那些股票期权）。 雇用不当被视为代价高昂的错误，然后必须在以后纠正该错误。
在Callbridge，我们也实施了一些类似的招聘规则。在12个月的时间里，我们通过专注于招聘我们能够负担得起的最优秀的候选人，并赋予他们权力和支持，成功地改变了市场部门的文化。我们倾向于以2到3人的小组面试，而不是一对一面试，这主要是因为人力资源部门希望参与面试过程。在Callbridge这样规模的公司里，这样做是可行的，但随着公司规模的扩大，让人力资源人员参与每一次面试显然是不现实的。
许多组织犯的主要错误：
短期招聘。
许多公司选择招聘特定职位的人员，并依赖职位描述来判断候选人是否合适。然而，比候选人能否胜任当前工作更重要的是，他们能否胜任你要求的下一个工作，以及之后的工作。要招聘的是通才，而不是专才。作为招聘经理，你可能犯的最大错误就是招聘一个你知道12到24个月后就需要更换的人。如果你已经发现了候选人的弱点，并且认为他们无法满足你未来的需求，那么就另寻他人吧。
让人力资源部做出招聘决定
人力资源部门不必在雇用后每天与潜在员工合作或管理。 你做。 确保对雇用的员工感到满意，并且在技能，聪明才智，文化和团队方面都非常合适。 没有什么比采用一个富有成效但人手不足的组织，并通过引入一个破坏性的个人使它们变得毫无生产力更糟糕的了。
依靠简历。
重要提示：简历旨在尽可能展现求职者的最佳形象。简历只是一种筛选工具，仅此而已。
要求学位。
有很多没有学位的聪明人。 而且，根据个人经验，我采访了哈佛MBA的许多假人。 学位是一种筛选工具，仅此而已。 查看候选人的经历，在面试中仔细提问，并认真倾听候选人的言论。
不检查参考
不要只检查简历上的参考资料。 插入您自己的联系人网络。 根据您的面试标准，提出一些有助于您确定合适人选的问题。 不要只从表面上看“他是个好人”。
就是这样。 每次招聘都会提高团队的平均水平。 雇用最好的人，而不仅仅是需要时可用的人选。 有时这将意味着痛苦的等待，但是从长远来看，聘请合适的候选人会更便宜。
