5％的規則是人力資源和人員配備規則。 每次僱用時，都請僱用來提高團隊的平均水平。 僱用您面試的最聰明的候選人–前5％。
微軟平均每月收到 14,000 份履歷，但最終錄用人數不到 100 人。公司本來可以發展得更快，但卻沒有。相反，它始終堅持把重心放在候選人的素質上，只招收最優秀的人才。正如微軟前開發主管戴夫·蒂倫所說：“員工素質是生產力的最重要因素，其他一切都是次要的。”
除了許多人都想加入微軟，這使得微軟可以從眾多候選人中挑選合適的人選之外，他們究竟是如何做到的呢？面試題堪稱一絕，整個過程也十分嚴苛。微軟面試流程中最關鍵的一點是採用全員參與的面試方式。候選人的面試由部分同事和管理階層共同進行，整個流程包含多個步驟。
- 最初的候選人選擇是通過人力資源篩選簡歷，電話篩選面試以及大學和學院的校園招聘面試相結合來完成的。
- 從這些最初的候選人中，招聘經理將選擇三個或四個潛力的子集在Microsoft總部進行面試。
- 在面試日，人力資源部和招聘經理將選出三到六名面試官，包括一名被指定為“適當”的高級面試官。 這一天是一個單獨的一小時長訪談的時間表。 有人會把候選人帶去吃午餐，這是一個90分鐘的時段，但這仍然是一次面試。 可能還會有晚餐。
- 每次面談結束時，面試官將候選人帶回大樓大廳 然後在訪談中寫詳細的反饋意見 電子郵件。 反饋郵件以一個或兩個簡單的單詞開頭-HIRE或NO HIRE。 然後將這封郵件發送給負責應聘者的人力資源代表。
- 到午後，人力資源代表會根據面試的進行情況，詢問應聘者是否會見“適當的”面試官。 該面試官對候選人是否被錄取有最終決定權。
通常，每個面試官都會具有他們要面試的特定特徵-動力，創造力，行動偏見等。 反饋郵件將根據這些特徵以及訪問者認為與候選人有關的其他特徵，突出訪問者對個人的印象。 訪調員還可能在反饋郵件中要求另一名訪調員對潛在的薄弱環節或缺乏明確性的觀點進行更深入的研究。 規則在Microsoft內部因組織而異，但是某些組織在僱用特定候選人之前需要一致的HIRE建議。 有人試圖說出MAYBE HIRE，並以某種方式對建議進行了限定，但是大多數組織都認為這種一廂情願的回應是不行的。
該系統運行良好，不是因為Microsoft僱用了它看到的每一個好的候選人，而是因為它增強了Microsoft篩選潛在不良僱員的能力。 微軟估計，其僱用的每位員工在員工的整個生命週期內將使公司損失約5,000,000萬美元（包括這些股票期權）。 聘用差的員工，後來又不得不糾正該錯誤，這被認為是代價高昂的錯誤。
在Callbridge，我們也實施了一些類似的招募規則。在12個月的時間裡，我們透過專注於招募我們能夠負擔得起的最優秀的候選人，並賦予他們權力和支持，成功地改變了市場部門的文化。我們傾向於以2到3人的小組面試，而不是一對一面試，這主要是因為人力資源部門希望參與面試過程。在Callbridge這樣規模的公司裡，這樣做是可行的，但隨著公司規模的擴大，讓人力資源人員參與每一次面試顯然是不切實際的。
許多組織犯的主要錯誤：
短期招聘。
許多公司選擇招募特定職位的人員，並依賴職位描述來判斷候選人是否合適。然而，比候選人能否勝任目前工作更重要的是，他們能否勝任你要求的下一個工作，以及之後的工作。要招募的是通才，而不是專才。身為招募經理，你可能犯的最大錯誤就是招募一個你知道12到24個月後就需要更換的人。如果你已經發現了候選人的弱點，並且認為他們無法滿足你未來的需求，那麼就另尋他人吧。
讓人力資源部做出招聘決定
人力資源部門不必在僱用後每天與潛在員工合作或管理。 你做。 確保您對僱用的員工感到滿意，並且在技能，聰明才智，文化和團隊方面都非常合適。 沒有什麼比僱用一個生產性高但人手少的組織更糟糕的了，它通過引入破壞性的個人來使他們失去生產性。
依靠簡歷。
重要提示：履歷表旨在盡可能展現求職者的最佳形象。履歷只是一種篩選工具，僅此而已。
要求學位。
有很多沒有學位的聰明人。 而且，根據個人經驗，我採訪了哈佛MBA的很多假人。 學位是一種篩選工具，僅此而已。 查看候選人的經歷，在面試中仔細提問，並認真傾聽候選人的言論。
不檢查參考
但是，不要僅僅檢查簡歷中的參考文獻。 插入您自己的聯繫人網絡。 根據您的面試標準，提出一些有助於您確定合適人選的問題。 不要以面子價值來接受“他是個好人”。
就是這樣。 用每位員工提高團隊的平均水平。 僱用最好的人才，而不僅僅是需要時可用的候選人。 有時，這將意味著痛苦的等待，但是從長遠來看，聘請合適的候選人會更便宜。
