5％的規則是人力資源和人員配備規則。 每次僱用時，都請僱用來提高團隊的平均水平。 僱用您面試的最聰明的候選人–前5％。
微軟認為，平均每月有14,000份簡歷。 其中，僱用人數不到100。 該公司可以更快地成長，但是沒有。 取而代之的是，它不懈地專注於候選人的素質，並且只僱用能獲得的最聰明的人才。 作為 戴夫·蒂倫（Dave Thielen）一位Microsoft前開發主管表示：“提高生產力的最重要因素是員工的素質。 其他一切都是次要的。”
除了許多人都想在Microsoft工作的事實（這使Microsoft在可用的候選人中進行選擇）之外，他們又是如何做到的？ 面試問題是 傳奇的，而且過程本身很麻煩。 Microsoft面試過程中最重要的因素是使用整個團隊進行面試的想法。 候選人面試由一些同行和管理層進行。 該過程包括幾個步驟。
- 最初的候選人選擇是通過人力資源篩選簡歷，電話篩選面試以及大學和學院的校園招聘面試相結合來完成的。
- 從這些最初的候選人中，招聘經理將選擇三個或四個潛力的子集在Microsoft總部進行面試。
- 在面試日，人力資源部和招聘經理將選出三到六名面試官，包括一名被指定為“適當”的高級面試官。 這一天是一個單獨的一小時長訪談的時間表。 有人會把候選人帶去吃午餐，這是一個90分鐘的時段，但這仍然是一次面試。 可能還會有晚餐。
- 每次面談結束時，面試官將候選人帶回大樓大廳 然後在訪談中寫詳細的反饋意見 電子郵件。 反饋郵件以一個或兩個簡單的單詞開頭-HIRE或NO HIRE。 然後將這封郵件發送給負責應聘者的人力資源代表。
- 到午後，人力資源代表會根據面試的進行情況，詢問應聘者是否會見“適當的”面試官。 該面試官對候選人是否被錄取有最終決定權。
通常，每個面試官都會具有他們要面試的特定特徵-動力，創造力，行動偏見等。 反饋郵件將根據這些特徵以及訪問者認為與候選人有關的其他特徵，突出訪問者對個人的印象。 訪調員還可能在反饋郵件中要求另一名訪調員對潛在的薄弱環節或缺乏明確性的觀點進行更深入的研究。 規則在Microsoft內部因組織而異，但是某些組織在僱用特定候選人之前需要一致的HIRE建議。 有人試圖說出MAYBE HIRE，並以某種方式對建議進行了限定，但是大多數組織都認為這種一廂情願的回應是不行的。
該系統運行良好，不是因為Microsoft僱用了它看到的每一個好的候選人，而是因為它增強了Microsoft篩選潛在不良僱員的能力。 微軟估計，其僱用的每位員工在員工的整個生命週期內將使公司損失約5,000,000萬美元（包括這些股票期權）。 聘用差的員工，後來又不得不糾正該錯誤，這被認為是代價高昂的錯誤。
在Callbridge，我們還實施了一些招聘規則。 在12個月的時間裡，可以通過集中精力聘用我們負擔得起的最佳人選，並賦權和支持這些人來改變營銷部門的文化。 我們傾向於按2或3組而不是一對一進行面試，這主要是因為人事部門希望參與面試過程。 在Callbridge規模的公司中，可以做到這一點，但隨著組織規模的擴大，每次面試中都包括人力資源人員顯然並沒有擴大規模。
許多組織犯的主要錯誤：
短期招聘。
許多公司選擇招聘以擔任特定職位，依靠職位描述來指導他們是否適合該候選人。 比應聘者能否做好某項工作要重要得多的是應聘者是否能夠做到這一點。 下 您要求好的工作，以及之後的工作。 僱用聰明的通才，而不是專家。 作為招聘經理，您可能犯的最大錯誤是僱用您知道需要在12到24個月內替換的人員。 如果您已經可以看到應聘者的弱點，並且認為該應聘者將無法滿足您未來的需求，那麼請尋找另一位應聘者。
讓人力資源部做出招聘決定
人力資源部門不必在僱用後每天與潛在員工合作或管理。 你做。 確保您對僱用的員工感到滿意，並且在技能，聰明才智，文化和團隊方面都非常合適。 沒有什麼比僱用一個生產性高但人手少的組織更糟糕的了，它通過引入破壞性的個人來使他們失去生產性。
依靠簡歷。
新聞快訊： 簡歷旨在以最佳的視角展示候選人。 簡歷是一種篩選工具，僅此而已。
要求學位。
有很多沒有學位的聰明人。 而且，根據個人經驗，我採訪了哈佛MBA的很多假人。 學位是一種篩選工具，僅此而已。 查看候選人的經歷，在面試中仔細提問，並認真傾聽候選人的言論。
不檢查參考
但是，不要僅僅檢查簡歷中的參考文獻。 插入您自己的聯繫人網絡。 根據您的面試標準，提出一些有助於您確定合適人選的問題。 不要以面子價值來接受“他是個好人”。
就是這樣。 用每位員工提高團隊的平均水平。 僱用最好的人才，而不僅僅是需要時可用的候選人。 有時，這將意味著痛苦的等待，但是從長遠來看，聘請合適的候選人會更便宜。
