Pravidlo 5% je personální a personální pravidlo. Najměte si, abyste zvýšili průměr týmu, pokaždé, když si najmete. Najměte nejchytřejší kandidáty, se kterými pohovorujete - nejlepších 5%.
Microsoft v průměru vidí 14 000 životopisů měsíčně. Z nich je přijato méně než 100. Společnost by mohla růst mnohem rychleji, ale nedělá to. Místo toho se neúnavně zaměřuje na kvalitu kandidátů a najímá pouze ty nejbystřejší, které dokáže získat. Jak říká Dave Thielen , bývalý vedoucí vývoje v Microsoftu: „Nejdůležitějším faktorem produktivity je kvalita zaměstnanců. Všechno ostatní je druhořadé.“
Kromě toho, že mnoho lidí chce pracovat v Microsoftu, který si vybírá z dostupných kandidátů, jak to dělají? Otázky na pohovor jsou legendární a samotný proces je vyčerpávající. Nejdůležitějším faktorem v procesu pohovorů v Microsoftu je myšlenka zapojení celého týmu. Pohovory s kandidáty vedou vybraní kolegové a vedení. Proces se skládá z několika kroků.
- Počáteční výběr kandidátů se provádí kombinací životopisných screeningových životopisů, telefonických screeningových rozhovorů a náborových rozhovorů na univerzitách a vysokých školách.
- Z těchto počátečních uchazečů si náborový manažer vybere podmnožinu tří nebo čtyř potenciálních pracovníků k pohovoru v ústředí společnosti Microsoft.
- V den pohovoru HR a náborový manažer vybere skupinu tří až šesti tazatelů, včetně jednoho vedoucího tazatele označeného jako „podle potřeby“. Den je nabitý harmonogramem jednotlivých hodinových rozhovorů. Někdo vezme kandidáta na oběd, což je 90minutový časový úsek, ale stále se jedná o pohovor. Může být také večeře.
- Na konci každého pohovoru tazatel vrátí kandidáta do haly budovy a poté napíše podrobnou zpětnou vazbu k rozhovoru do souboru e-mail. E-mail se zpětnou vazbou začíná jedním nebo dvěma jednoduchými slovy - buď POUZE, nebo NE. Tento e-mail je poté zaslán zástupci HR odpovědnému za kandidáta.
- Brzy odpoledne zástupce HR zavolá, zda se kandidát setká s tazatelem „podle potřeby“, podle toho, jak rozhovory probíhaly. Tento tazatel má konečné slovo ohledně toho, zda je kandidátovi nabídnuta nabídka či nikoli.
Typicky bude mít každý tazatel specifické vlastnosti, pro které pohovoruje - hnací síla, kreativita, zaujatost pro akci atd. E-mail se zpětnou vazbou zvýrazní dojem tazatele na jednotlivce na základě těchto charakteristik, plus jakékoli další charakteristiky, které si tazatel myslí, že jsou pro uchazeče pozoruhodné. Tazatel může také v e-mailu se zpětnou vazbou požádat, aby jiný tazatel hlouběji prozkoumal potenciální slabost nebo bod, kterému chybí jasnost. Pravidla se liší od organizace k organizaci uvnitř Microsoftu, ale některé organizace vyžadují jednomyslné doporučení HOLE, než přijmou konkrétního kandidáta. Někteří lidé se pokusili říci MOŽNO JEJI a doporučení nějakým způsobem kvalifikují, ale většina organizací považuje tuto moudrou odpověď za ŽÁDNOU VLASU.
Tento systém funguje dobře, ne proto, že Microsoft najímá každého dobrého kandidáta, kterého vidí, ale proto, že zvyšuje schopnost Microsoftu prověřovat špatné potenciální zaměstnance. Microsoft odhaduje, že každý zaměstnanec, kterého najme, stojí korporaci přibližně 5,000,000 XNUMX XNUMX $ (včetně těchto opcí na akcie) po celou dobu životnosti zaměstnance. Považuje se to za nákladnou chybu, když se špatně najímáme a tuto chybu musíme později opravit.
Ve společnosti Callbridge jsme také zavedli některá z těchto pravidel pro nábor. Během 12 měsíců se nám podařilo změnit kulturu marketingového oddělení tím, že jsme se zaměřili na nábor těch nejlepších kandidátů, které jsme si mohli dovolit, a posílili jsme a podpořili tyto jednotlivce. Měli jsme tendenci provádět pohovory ve skupinách po 2 nebo 3 lidech, na rozdíl od individuálních pohovorů, a to především proto, že se personální oddělení chtělo procesu pohovoru účastnit. Ve společnosti velikosti Callbridge je to možné, ale zapojení personalisty do každého pohovoru se samozřejmě s rostoucí organizací nemění.
Klíčové chyby, kterých se mnoho organizací dopouští:
Krátkodobý nábor.
Mnoho společností se rozhodne najmout kandidáty na konkrétní pozici a spoléhat se na popis práce, který je vodítkem k posouzení, zda je kandidát vhodný. Mnohem důležitější než to, zda kandidát dokáže dobře vykonávat konkrétní práci, je to, zda dokáže dobře vykonávat i další práci , o kterou požádáte, a také práci po ní. Najměte chytré generalisty, ne specialisty. Největší chybou, které se jako personalista můžete dopustit, je najmout někoho, o kom víte, že ho budete muset za 12 až 24 měsíců nahradit. Pokud již vidíte slabiny kandidáta a domníváte se, že kandidát nebude schopen uspokojit vaše budoucí potřeby, najděte si jiného kandidáta.
Necháme HR, aby se rozhodlo o přijetí
Oddělení lidských zdrojů nemusí s potenciálním zaměstnancem po náboru pracovat ani jej řídit. Děláš. Ujistěte se, že jste spokojeni s jednotlivcem, kterého si najmete, a že se dobře hodí, pokud jde o dovednosti, chytrost, kulturu a tým. Není nic horšího než přijmout produktivní, ale mírně nedostatečně vybavenou organizaci a učinit je neproduktivními zavedením rušivého jedince.
Spoléhání se na životopis.
Blesková zpráva: Životopisy jsou navrženy tak, aby kandidáta ukázaly v co nejlepším světle. Životopis je pouze screeningový nástroj a nic víc.
Vyžadující titul.
Existuje spousta chytrých lidí bez titulů. A když mluvím z osobní zkušenosti, vyslechl jsem spoustu figurín s Harvard MBA. Titul je screeningový nástroj a nic jiného. Podívejte se na zkušenosti kandidáta, během pohovoru pečlivě zpochybňujte a pozorně poslouchejte, co kandidát říká.
Nekontroluji reference
Nezkontrolujte však pouze odkazy na životopisu. Připojte se ke své vlastní síti kontaktů. Zeptejte se na otázky, které vám na základě kritérií pro pohovor pomohou potvrdit, že máte toho pravého kandidáta. Neberte jen „Je to skvělý chlap“ v nominální hodnotě.
A je to. S každým náborem zvyšte průměr týmu. Najměte si toho nejlepšího, nejen kandidáta, který je k dispozici, když je potřebujete. Někdy to bude znamenat bolestivé čekání, ale z dlouhodobého hlediska je levnější najmout si správného kandidáta.
