5% reegel on personalieeskiri ja personalireegel. Palgake meeskonna keskmise tõstmiseks iga kord, kui palkate. Palkige kõige nutikamad kandidaadid, kellega vestlete - parimad 5%.
Microsoft saab keskmiselt 14 000 CV-d kuus. Neist palgatakse vähem kui 100. Ettevõte võiks kasvada palju kiiremini, aga ei tee seda. Selle asemel keskendub ettevõte järeleandmatult kandidaatide kvaliteedile ja palkab ainult kõige säravamaid. Nagu Microsofti endine arendusjuht Dave Thielen ütleb: „Kõige olulisem tootlikkuse panustaja on töötajate kvaliteet. Kõik muu on teisejärguline.“
Lisaks sellele, et paljud inimesed tahavad Microsoftis töötada, mis laseb Microsoftil valida saadaolevate kandidaatide hulgast, kuidas nad seda teevad? Intervjuuküsimused on legendaarsed ja protsess ise on kurnav. Microsofti intervjuuprotsessi kõige olulisem tegur on idee kasutada intervjuul kogu meeskonda. Kandidaatide intervjuusid viivad läbi valitud kolleegid ja juhtkond. Protsess koosneb mitmest etapist.
- Esmane kandidaatide valik toimub HR-i sõelumise jätkamise, telefonisõelumisintervjuude ning ülikoolide ja ülikoolide ülikoolilinnakuintervjuude kombinatsiooni abil.
- Nende esialgsete kandidaatide hulgast valib palgajuht Microsofti peakorteris intervjueerimiseks kolme või nelja potentsiaaliga alamhulga.
- Intervjuupäeval valivad personalitöötajad ja töölevõtmise juht kolmest kuni kuuest intervjueerijast koosneva rühma, sealhulgas üks vanemvestleja, kes on määratud sobivaks. Päev on üks tund kestvate individuaalsete intervjuude ajakava. Keegi võtab kandidaadi lõunasöögile, mis on 90-minutiline mänguaeg, kuid see on ikkagi intervjuu. Võib olla ka õhtusöök.
- Iga intervjuu lõppedes tagastab intervjueerija kandidaadi hoone fuajeesse ja kirjutab seejärel intervjuu kohta üksikasjaliku tagasiside e-mail. Tagasiside post algab ühe või kahe lihtsa sõnaga - kas VABA või VABA. Seejärel saadetakse see post kandidaadi eest vastutavale kõrge esindaja esindajale.
- Varaseks pärastlõunaks kutsub personaliesindaja üles, kas kandidaat kohtub intervjueerijaga vastavalt vajadusele, olenevalt intervjuude kulgemisest. Sellel intervjueerijal on viimane sõna selle kohta, kas kandidaadile tehakse pakkumine või mitte.
Tavaliselt on igal intervjueerijal spetsiifilised tunnused, mille jaoks nad intervjueeruvad - ajend, loovus, tegutsemispõhjus jne. Tagasiside post toob esile intervjueerija mulje üksikisikust nende omaduste põhjal, lisaks kõik muud omadused, mis intervjueerija arvates on kandidaadi puhul märkimisväärsed. Intervjueerija võib tagasiside postis paluda ka, et mõni teine intervjueerija uuriks põhjalikumalt võimalikku nõrkust või selguse puudumist. Reeglid on Microsofti siseselt erinevad, kuid mõned organisatsioonid nõuavad enne konkreetse kandidaadi palkamist ühehäälseid ÜLENÕUandeid. Mõned inimesed on püüdnud öelda VÕIB OLLA VÕI RAKENDAMISE ja soovituse mingil moel kvalifitseerida, kuid enamik organisatsioone peab seda soovimatut vastust EI OLE.
See süsteem töötab hästi mitte sellepärast, et Microsoft palkab iga hea kandidaadi, mida ta näeb, vaid seetõttu, et see suurendab Microsofti võimet palgata halb potentsiaal. Microsofti hinnangul maksab iga palgatud töötaja ettevõttele töötaja eluea jooksul umbes 5,000,000 XNUMX XNUMX dollarit (koos nende aktsiaoptsioonidega). Halva palkamise korral peetakse seda kulukaks veaks ja seejärel tuleb see viga hiljem parandada.
Ka meie Callbridge'is rakendasime mõned neist värbamisreeglitest. 12 kuu jooksul oli võimalik muuta turundusosakonna kultuuri, keskendudes parimate kandidaatide palkamisele , keda me endale lubada saime, ning nende inimeste volitamisele ja toetamisele. Meil oli kombeks vestlema pidada 2- või 3-liikmelistes gruppides, mitte individuaalselt, peamiselt seetõttu, et personaliosakond soovis intervjuuprotsessis osaleda. Callbridge'i suuruses ettevõttes on see võimalik, kuid personalitöötaja kaasamine igale intervjuule ilmselgelt ei toimi organisatsiooni suurenedes.
Peamised vead, mida paljud organisatsioonid teevad:
Lühiajaliseks palkamiseks.
Paljud ettevõtted otsustavad palgata töötajaid konkreetse rolli täitmiseks, tuginedes ametijuhendile, et otsustada kandidaadi sobivuse üle. Palju olulisem kui see, kas kandidaat saab konkreetse tööga hästi hakkama, on see, kas kandidaat saab hästi hakkama järgmise tööga , mida te küsite, ja ka ülejärgmise tööga. Palka nutikaid universaalspetsialiste, mitte spetsialiste. Suurim viga, mida värbamisjuhina teha saate, on palgata keegi, keda teate, et peate 12–24 kuu pärast asendama. Kui näete juba kandidaadi nõrkusi ja usute, et kandidaat ei suuda teie tulevaste vajaduste rahuldamiseks piisavalt pingutada, siis leidke teine kandidaat.
Lasen HR-l teha palkamise otsus
Personaliosakond ei pea pärast töölerakendamist potentsiaalse töötajaga igapäevaselt koostööd tegema ega juhtima. Sina teed. Veenduge, et olete rahul palgatud inimesega ja et see sobib hästi nii oskuste, nutikuse, kultuuri kui ka meeskonna poolest. Miski pole halvem kui produktiivse, kuid vähese personaliga organisatsiooni võtmine ja häiriva indiviidi tutvustamisega ebaproduktiivseks muutmine.
Jätkamisele tuginedes.
Uudiskiri: CV-de eesmärk on näidata kandidaati parimas võimalikus valguses. CV on vaid sõelumisvahend ja mitte midagi enamat.
Kraadi nõudmine.
Seal on palju arukaid inimesi ilma kraadita. Ja isiklikust kogemusest rääkides olen Harvardi magistrikraadiga intervjueerinud palju mannekeene. Kraad on sõelumisvahend ja mitte midagi muud. Vaadake kandidaadi kogemusi, küsige intervjuu ajal hoolikalt ja kuulake pingsalt, mida kandidaat ütleb.
Viiteid ei kontrollita
Ärge kontrollige siiski CV-s olevaid viiteid. Ühendage oma kontaktivõrguga. Esitage küsimusi, mis aitavad teie intervjuukriteeriumide põhjal kinnitada, et teil on õige kandidaat. Ärge võtke lihtsalt nimiväärtusega "Ta on suurepärane mees".
See selleks. Suurendage meeskonna keskmist iga palgaga. Palgake parimad, mitte ainult kandidaat, kes on teie vajadusel saadaval. Mõnikord tähendab see valusat ootamist, kuid õige kandidaadi palkamine on pikas perspektiivis odavam.
