5% reegel on personalieeskiri ja personalireegel. Palgake meeskonna keskmise tõstmiseks iga kord, kui palkate. Palkige kõige nutikamad kandidaadid, kellega vestlete - parimad 5%.
Microsoft näeb keskmiselt 14,000 100 jätkamist kuus. Neist palgatakse vähem kui XNUMX inimest. Ettevõte võiks kasvada palju kiiremini, kuid ei kasva. Selle asemel keskendutakse järeleandmatult kandidaatide kvaliteedile ja palgatakse ainult kõige säravamaid, mis võimalik on. As Dave Thielen, endine Microsofti arendusliider ütleb: „Tootlikkuse kõige olulisem panustaja on töötajate kvaliteet. Kõik muu on teisejärguline. ”
Peale selle, et paljud inimesed soovivad töötada Microsoftis, mis võimaldab Microsoftil saadaolevate kandidaatide hulgast valida ja valida, kuidas nad seda teevad? Intervjuu küsimused on legendaarneja protsess ise on kurnav. Microsofti intervjuuprotsessi kõige olulisem tegur on idee kasutada kogu meeskonda vestluseks. Kandidaatide intervjuusid viib läbi kaaslaste valik ja juhtkond. Protsess koosneb mitmest etapist.
- Esmane kandidaatide valik toimub HR-i sõelumise jätkamise, telefonisõelumisintervjuude ning ülikoolide ja ülikoolide ülikoolilinnakuintervjuude kombinatsiooni abil.
- Nende esialgsete kandidaatide hulgast valib palgajuht Microsofti peakorteris intervjueerimiseks kolme või nelja potentsiaaliga alamhulga.
- Intervjuupäeval valivad personalitöötajad ja töölevõtmise juht kolmest kuni kuuest intervjueerijast koosneva rühma, sealhulgas üks vanemvestleja, kes on määratud sobivaks. Päev on üks tund kestvate individuaalsete intervjuude ajakava. Keegi võtab kandidaadi lõunasöögile, mis on 90-minutiline mänguaeg, kuid see on ikkagi intervjuu. Võib olla ka õhtusöök.
- Iga intervjuu lõppedes tagastab intervjueerija kandidaadi hoone fuajeesse ja kirjutab seejärel intervjuu kohta üksikasjaliku tagasiside e-mail. Tagasiside post algab ühe või kahe lihtsa sõnaga - kas VABA või VABA. Seejärel saadetakse see post kandidaadi eest vastutavale kõrge esindaja esindajale.
- Varaseks pärastlõunaks kutsub personaliesindaja üles, kas kandidaat kohtub intervjueerijaga vastavalt vajadusele, olenevalt intervjuude kulgemisest. Sellel intervjueerijal on viimane sõna selle kohta, kas kandidaadile tehakse pakkumine või mitte.
Tavaliselt on igal intervjueerijal spetsiifilised tunnused, mille jaoks nad intervjueeruvad - ajend, loovus, tegutsemispõhjus jne. Tagasiside post toob esile intervjueerija mulje üksikisikust nende omaduste põhjal, lisaks kõik muud omadused, mis intervjueerija arvates on kandidaadi puhul märkimisväärsed. Intervjueerija võib tagasiside postis paluda ka, et mõni teine intervjueerija uuriks põhjalikumalt võimalikku nõrkust või selguse puudumist. Reeglid on Microsofti siseselt erinevad, kuid mõned organisatsioonid nõuavad enne konkreetse kandidaadi palkamist ühehäälseid ÜLENÕUandeid. Mõned inimesed on püüdnud öelda VÕIB OLLA VÕI RAKENDAMISE ja soovituse mingil moel kvalifitseerida, kuid enamik organisatsioone peab seda soovimatut vastust EI OLE.
See süsteem töötab hästi mitte sellepärast, et Microsoft palkab iga hea kandidaadi, mida ta näeb, vaid seetõttu, et see suurendab Microsofti võimet palgata halb potentsiaal. Microsofti hinnangul maksab iga palgatud töötaja ettevõttele töötaja eluea jooksul umbes 5,000,000 XNUMX XNUMX dollarit (koos nende aktsiaoptsioonidega). Halva palkamise korral peetakse seda kulukaks veaks ja seejärel tuleb see viga hiljem parandada.
Callbridge'is rakendasime ka mõnda neist töölevõtmise reeglitest. 12 kuu jooksul oli võimalik muuta turundusosakonna kultuuri, keskendudes parimate kandidaatide palkamisele, mida me endale lubada võime, ning nende inimeste võimestamisele ja toetamisele. Me kippusime intervjueerima gruppides 2 või 3 erinevalt üks-ühele, peamiselt seetõttu, et personaliosakond soovis vestlusprotsessis osaleda. Callbridge'i suuruses ettevõttes on seda võimalik teha, kuid personali kaasamine igasse intervjuusse ei suurene organisatsiooni suurenedes.
Peamised vead, mida paljud organisatsioonid teevad:
Lühiajaliseks palkamiseks.
Paljud ettevõtted otsustavad palgata konkreetse rolli täitmiseks, tuginedes ametijuhendile, et juhendada neid, kas kandidaat sobib. Palju olulisem on see, kas kandidaat suudab konkreetset tööd hästi teha või mitte järgmine töö, mida te hästi küsite, ja töö pärast seda kaevu. Palgake nutikaid üldarste, mitte spetsialiste. Suurim viga, mille saate teha töölevõtmise juhina, on palgata keegi, kelle teada peate 12–24 kuu pärast välja vahetama. Kui näete juba kandidaadi nõrkusi ja usute, et kandidaat ei suuda teie tulevaste vajaduste rahuldamiseks venitada, siis leidke teine kandidaat.
Lasen HR-l teha palkamise otsus
Personaliosakond ei pea pärast töölerakendamist potentsiaalse töötajaga igapäevaselt koostööd tegema ega juhtima. Sina teed. Veenduge, et olete rahul palgatud inimesega ja et see sobib hästi nii oskuste, nutikuse, kultuuri kui ka meeskonna poolest. Miski pole halvem kui produktiivse, kuid vähese personaliga organisatsiooni võtmine ja häiriva indiviidi tutvustamisega ebaproduktiivseks muutmine.
Jätkamisele tuginedes.
Uudised: CV-de eesmärk on näidata kandidaati parimas võimalikus valguses. Jätkamine on sõelumisvahend ja mitte midagi muud.
Kraadi nõudmine.
Seal on palju arukaid inimesi ilma kraadita. Ja isiklikust kogemusest rääkides olen Harvardi magistrikraadiga intervjueerinud palju mannekeene. Kraad on sõelumisvahend ja mitte midagi muud. Vaadake kandidaadi kogemusi, küsige intervjuu ajal hoolikalt ja kuulake pingsalt, mida kandidaat ütleb.
Viiteid ei kontrollita
Ärge kontrollige siiski CV-s olevaid viiteid. Ühendage oma kontaktivõrguga. Esitage küsimusi, mis aitavad teie intervjuukriteeriumide põhjal kinnitada, et teil on õige kandidaat. Ärge võtke lihtsalt nimiväärtusega "Ta on suurepärane mees".
See selleks. Suurendage meeskonna keskmist iga palgaga. Palgake parimad, mitte ainult kandidaat, kes on teie vajadusel saadaval. Mõnikord tähendab see valusat ootamist, kuid õige kandidaadi palkamine on pikas perspektiivis odavam.
