5% likums ir personāla un personāla noteikums. Nomājiet, lai palielinātu komandas vidējo līmeni, katru reizi, kad jūs pieņemat darbā. Nomājiet gudrākos kandidātus, kurus intervējat - 5% labāko.
Microsoft vidēji mēnesī saņem 14 000 CV. No tiem mazāk nekā 100 tiek pieņemti darbā. Uzņēmums varētu augt daudz straujāk, taču to nedara. Tā vietā tas nenogurstoši koncentrējas uz kandidātu kvalitāti un pieņem darbā tikai pašus spožākos darbiniekus. Kā saka Deivs Tīlens , bijušais Microsoft izstrādes vadītājs: “Vissvarīgākais produktivitātes veicinātājs ir darbinieku kvalitāte. Viss pārējais ir sekundārs.”
Neskaitot to, ka daudzi cilvēki vēlas strādāt Microsoft, kas ļauj Microsoft izvēlēties starp pieejamajiem kandidātiem, kā viņi to dara? Intervijas jautājumi ir leģendāri , un pats process ir nogurdinošs. Vissvarīgākais faktors Microsoft intervijas procesā ir ideja par visas komandas izmantošanu intervijā. Kandidātu intervijas vada kolēģu un vadības atlase. Process sastāv no vairākiem posmiem.
- Sākotnējo kandidātu atlasi veic, apvienojot personāla skrīninga atsākšanu, telefona skrīninga intervijas un intervijas universitātes pilsētiņā universitātēs un koledžās.
- No šiem sākotnējiem kandidātiem darbā pieņemšanas vadītājs atlasīs trīs vai četru potenciālo personu apakškopu, lai intervētu Microsoft galvenajā mītnē.
- Intervijas dienā HR un darbā pieņemšanas vadītājs izvēlēsies trīs līdz sešu intervētāju grupu, tostarp vienu vecāko intervētāju, kas iecelts par “atbilstošu”. Diena ir iesaiņots atsevišķu vienas stundas garu interviju grafiks. Kāds aizvedīs kandidātu uz pusdienām, kas ir 90 minūšu slots, taču tā joprojām ir intervija. Var būt arī vakariņas.
- Katras intervijas beigās intervētājs atgriež kandidātu ēkas vestibilā un pēc tam raksta detalizētas atsauksmes par interviju e-pasts. Atsauksmju pasts sākas ar vienu vai diviem vienkāršiem vārdiem - vai nu NOMA, vai NAV NOMA. Pēc tam šo pastu nosūta par pārstāvi atbildīgajam HR pārstāvim.
- Līdz agrajai pēcpusdienai HR pārstāvis zvana, vai kandidāts tiksies ar vai nu ar atbilstošo intervētāju, atkarībā no tā, kā intervijas noritējušas. Šim intervētājam ir pēdējais vārds par to, vai kandidātam ir vai nav izteikts piedāvājums.
Parasti katram intervētājam būs specifiskas īpašības, kuras viņi intervē - dziņa, radošums, rīcības neobjektivitāte un tā tālāk. Atsauksmju pasts uzsvērs intervētāja iespaidu par indivīdu, pamatojoties uz šīm īpašībām, kā arī jebkuras citas pazīmes, kuras, pēc intervētāja domām, ir ievērojamas attiecībā uz kandidātu. Intervētājs atgriezeniskās saites vēstulē var arī pieprasīt, lai cits intervētājs dziļāk izpētītu iespējamo vājumu vai punktu, kuram trūkst skaidrības. Noteikumi dažādās organizācijās atšķiras Microsoft iekšienē, taču dažām organizācijām ir nepieciešami vienbalsīgi AIZLIEGUMA ieteikumi, pirms viņi pieņem darbā konkrētu kandidātu. Daži cilvēki ir mēģinājuši pateikt VARBŪT NOMU un kaut kādā veidā kvalificēt ieteikumu, taču lielākā daļa organizāciju uzskata šo nevēlamo atbildi par NAV AIZLIEGUMU.
Šī sistēma darbojas labi nevis tāpēc, ka Microsoft nolīgst katru labu kandidātu, ko redz, bet gan tāpēc, ka tā uzlabo Microsoft spēju pārbaudīt nolīgtos sliktos potenciālos. Microsoft lēš, ka katrs darbinieks, kuru tas nolīgst, korporācijai darbinieka dzīves laikā izmaksā aptuveni 5,000,000 XNUMX XNUMX USD (ieskaitot šīs akciju opcijas). Tas tiek uzskatīts par dārgu kļūdu, lai slikti pieņemtu darbā, un pēc tam šī kļūda ir jālabo vēlāk.
Arī mēs, Callbridge, ieviesām dažus no šiem pieņemšanas darbā noteikumiem. 12 mēnešu laikā bija iespējams mainīt mārketinga nodaļas kultūru, koncentrējoties uz vislabāko kandidātu pieņemšanu darbā, kurus mēs varējām atļauties, kā arī šo personu pilnvarošanu un atbalstīšanu. Mēs parasti intervējām 2 vai 3 cilvēku grupās, nevis individuāli, galvenokārt tāpēc, ka personāla daļa vēlējās piedalīties intervijas procesā. Uzņēmumā, kas ir tik liels kā Callbridge, tas ir iespējams, taču personāla daļas pārstāvja iekļaušana katrā intervijā acīmredzami netiek palielināta, organizācijai kļūstot lielākai.
Galvenās kļūdas, ko pieļauj daudzas organizācijas:
Īre īstermiņā.
Daudzi uzņēmumi izvēlas pieņemt darbā konkrētu amatu, paļaujoties uz amata aprakstu, lai noteiktu, vai kandidāts ir piemērots. Daudz svarīgāk par to, vai kandidāts var labi veikt konkrētu darbu, ir tas, vai kandidāts var labi veikt nākamo darbu , ko pieprasāt, un arī nākamo darbu pēc tam. Nolīgstiet gudrus universālus speciālistus, nevis speciālistus. Lielākā kļūda, ko varat pieļaut kā personāla atlases vadītājs, ir pieņemt darbā kādu, par kuru zināt, ka jums būs jāaizstāj pēc 12 līdz 24 mēnešiem. Ja jau tagad redzat kandidāta vājās vietas un uzskatāt, ka kandidāts nespēs atbilst jūsu nākotnes vajadzībām, atrodiet citu kandidātu.
Ļaujot HR pieņemt lēmumu par pieņemšanu darbā
Personāla departamentam nav jāstrādā ar potenciālo darbinieku vai jāpārvalda tas katru dienu pēc pieņemšanas darbā. Jūs darāt. Pārliecinieties, ka esat apmierināts ar algoto personu un vai tas ir labi piemērots prasmju, gudrības, kultūras un komandas ziņā. Nekas nav sliktāks par to, kā uzņemties produktīvu, bet nedaudz nepietiekamu organizāciju un padarīt tās neproduktīvas, ieviešot traucējošu indivīdu.
Paļaujoties uz CV.
Ziņas: CV ir veidoti, lai kandidātu parādītu vislabākajā iespējamajā gaismā. CV ir tikai atlases rīks un nekas vairāk.
Nepieciešams grāds.
Tur bez grādiem ir daudz gudru cilvēku. Un, runājot no personīgās pieredzes, esmu intervējis daudz manekenu ar Hārvardas MBA. Grāds ir skrīninga rīks, un nekas cits. Apskatiet kandidāta pieredzi, uzmanīgi jautājiet intervijas laikā un cieši klausieties, ko kandidāts saka.
Nepārbauda atsauces
Tomēr nepārbaudiet atsauces uz atsākšanu. Pievienojiet savu kontaktu tīklu. Uzdodiet jautājumus, kas palīdzēs apstiprināt, ka esat izvēlējies pareizo kandidātu, pamatojoties uz intervijas kritērijiem. Neņemiet tikai vārdu “Viņš ir lielisks puisis”.
Tieši tā. Paaugstiniet komandas vidējo līmeni ar katru nomu. Nomājiet labākos, ne tikai kandidātu, kas ir pieejams, kad jums tas ir vajadzīgs. Dažreiz tas nozīmēs sāpīgu gaidīšanu, taču ilgtermiņā ir lētāk īrēt īsto kandidātu.
