Правило од 5% је ХР и кадровско правило. Унајмите да бисте повећали просечну вредност тима, сваки пут кад запослите. Ангажујте најпаметније кандидате са којима разговарате - најбољих 5%.
Мицрософт у просеку види 14,000 биографија месечно. Од тога је запослено мање од 100. Компанија би могла да расте много брже, али не. Уместо тога, неуморно се усредсређује на квалитет кандидата и запошљава само најбрже што може. Као што Даве Тхиелен, бивши Мицрософтов развојни вођа каже: „Најважнији допринос продуктивности је квалитет запослених. Све остало је споредно “.
Осим чињенице да много људи жели да ради у Мицрософту, што омогућава Мицрософту да бира међу доступним кандидатима, како то раде? Питања за интервју су легендарни, а сам процес је напоран. Најважнији фактор у процесу интервјуа са Мицрософтом је идеја да се користи читав тим за интервју. Разговоре са кандидатима обављају вршњаци и руководство. Процес се састоји од неколико корака.
- Иницијални одабир кандидата врши се комбинацијом животописа за скрининг, телефонских интервјуа за пробир и интервјуа за регрутацију у кампусу на универзитетима и факултетима.
- Од ових почетних кандидата, менаџер за запошљавање ће одабрати подскуп од три или четири потенцијала за интервју у седишту компаније Мицрософт.
- На дан интервјуа, ХР и менаџер за запошљавање ће одабрати групу од три до шест анкетара, укључујући једног старијег анкетара одређеног као „према потреби“. Дан је крцат распоред појединачних једносатних интервјуа. Неко ће кандидата одвести на ручак, који траје 90 минута, али ово је ипак интервју. Може бити и вечера.
- На крају сваког интервјуа, анкетар враћа кандидата у предворје зграде а затим напише детаљне повратне информације о интервјуу у емајл. Порука са повратним информацијама започиње са једном или две једноставне речи - ИЛИ ХИРЕ или НО ХИРЕ. Ова пошта се затим шаље представнику људских ресурса одговорном за кандидата.
- До раног поподнева, представник за људска права позива да ли ће се кандидат састати са „одговарајућим“ анкетером, у зависности од тога како су интервјуи протекли. Овај анкетар има коначну реч о томе да ли се кандидату даје понуда или не.
Обично ће сваки анкетар имати специфичне карактеристике за које интервјуише - нагон, креативност, пристрасност у акцији и тако даље. Порука са повратним информацијама истакће утисак анкетара о појединцу на основу тих карактеристика, као и било које друге карактеристике за које анкетар сматра да су уочљиве код кандидата. Анкетар такође може, путем е-поште са повратним информацијама, затражити да други анкетар дубље анализира потенцијалну слабост или тачку која нема јасноћу. Правила се разликују од организације до организације унутар Мицрософта, али неке организације захтевају једногласне препоруке ХИРЕ-а пре него што ангажују одређеног кандидата. Неки људи су покушали да кажу МОЖДА ПРИМАЈУ И на неки начин квалификују препоруку, али већина организација овај неодговорни одговор сматра НЕ-ПРИМАЊЕМ.
Овај систем добро функционише, не зато што Мицрософт запошљава сваког доброг кандидата кога види, већ зато што побољшава Мицрософтову способност да открије лоше потенцијалне запосленике. Мицрософт процењује да сваки запослени који ангажује кошта компанију око 5,000,000 УСД (укључујући те опције на акције) током животног века запосленог. Сматра се скупом грешком ако се лоше запосли, а ту грешку касније морате исправити.
У компанији Цаллбридге смо такође применили нека од ових правила запошљавања. Током периода од 12 месеци, било је могуће променити културу одељења за маркетинг усредсређивањем на ангажовање најбољих кандидата које смо могли да приуштимо и оснаживање и подржавање тих појединаца. Склони смо интервјуирању у групама од 2 или 3, за разлику од појединачног, пре свега зато што је Одељење за људске ресурсе желело да учествује у процесу интервјуа. У компанији величине Цаллбридге-а то је могуће учинити, али укључивање ХР особе у сваки интервју очигледно се не мења како се организација повећава.
Кључне грешке које праве многе организације:
Запошљавање на кратак рок.
Многе компаније одлучују да ангажују на одређеној функцији, ослањајући се на опис посла који ће их водити према томе да ли је кандидат способан. Много важније од тога да ли кандидат може добро да обавља одређени посао јесте да ли кандидат може то да ради следећи посао који добро тражите, и посао после њега. Ангажујте паметне генералисте, а не специјалисте. Највећа грешка коју можете да направите као менаџер запошљавања је да запослите некога за кога знате да ће га требати заменити за 12 до 24 месеца. Ако већ видите слабости кандидата и верујете да кандидат неће моћи да се протегне како би задовољио ваше будуће потребе, пронађите другог кандидата.
Допуштање ХР-у да донесе одлуку о запошљавању
Кадровска служба не мора свакодневно радити или управљати потенцијалним запосленим након запошљавања. Имаш. Уверите се да сте задовољни особом коју ангажујете и да постоји добра способност у погледу вештина, паметности, културе и тима. Ништа није горе од узимања продуктивне, али помало недовољне кадровске организације и чинећи их непродуктивним увођењем ометајућег појединца.
Ослањајући се на животопис.
Невсфласх: Животописи су осмишљени тако да кандидата прикажу у најбољем могућем светлу. Животопис је алат за скрининг и ништа више.
Захтева диплому.
Пуно је паметних људи без диплома. И, говорећи из личног искуства, интервјуисао сам мноштво лутки са Харвард МБА. Диплома је алат за скрининг, и ништа друго. Погледајте искуство кандидата, пажљиво преиспитујте током интервјуа и пажљиво слушајте шта кандидат каже.
Не проверавање референци
Немојте само проверити референце у биографији. Прикључите се на своју мрежу контаката. Постављајте питања која ће вам помоћи да потврдите да сте добили правог кандидата на основу критеријума за интервју. Немојте само схватити „Он је сјајан момак“.
То је то. Повећајте просечне вредности тима са сваким ангажовањем. Ангажујте најбоље, не само кандидате који су вам на располагању кад вам затребају. Понекад ће то значити болно чекање, али дугорочно је јефтиније запослити правог кандидата.
