5% ルールは、HR およびスタッフ配置のルールです。 採用するたびに、チームの平均値を上げるために採用します。 面接で最も優秀な候補者 (上位 5%) を採用します。
Microsoft では、14,000 か月あたり平均 100 件の履歴書を確認しています。 そのうち採用されるのはXNUMX名未満。 会社はもっと速く成長する可能性がありますが、そうではありません。 代わりに、候補者の質に執に焦点を当て、可能な限り優秀な人材のみを採用します。 なので デイブ・ティーレン、元マイクロソフトの開発リーダーは次のように述べています。「生産性に最も重要な要因は、従業員の質です。 それ以外はすべて二次的なものです。」
多くの人がマイクロソフトで働きたいと思っているという事実は別として、マイクロソフトは候補者の中から候補者を選んで選ぶことができるのでしょうか? 面接の質問は legendaryであり、プロセス自体が大変です。 マイクロソフトのインタビュー プロセスで最も重要な要素は、チーム全体を使ってインタビューを行うという考え方です。 候補者の面接は、選抜された同僚と経営陣によって行われます。 プロセスはいくつかのステップで構成されています。
- 最初の候補者の選択は、HR スクリーニングの履歴書、電話によるスクリーニング インタビュー、大学およびカレッジでのキャンパス内での採用面接の組み合わせによって行われます。
- 採用担当マネージャーは、これらの最初の候補者から、XNUMX 人または XNUMX 人の候補者のサブセットを選択して、Microsoft 本社で面接します。
- 面接当日、人事部と採用担当マネージャーは、「必要に応じて」指名された90人の上級面接官を含むXNUMX～XNUMX人の面接官のグループを選択します。 この日は、XNUMX時間の個人面接がぎっしり詰まったスケジュール。 誰かが候補者をランチに連れて行きます。これは XNUMX 分の枠ですが、これはまだ面接です。 夕食もあるかもしれません。
- 各面接の終わりに、面接官は候補者を建物のロビーに戻します インタビューの詳細なフィードバックを email. フィードバック メールは、HIRE または NO HIRE の XNUMX つまたは XNUMX つの簡単な単語で始まります。 このメールは、候補者の人事担当者に送信されます。
- 午後の早い時間までに、人事担当者は、面接の進行状況に応じて、候補者が「必要に応じて」面接官に会うかどうかについて電話をかけます。 この面接官は、候補者が内定を出すかどうかの最終決定権を持っています。
通常、各インタビュアーは、ドライブ、クリエイティビティ、行動へのバイアスなど、インタビューする特定の特性を持っています。 フィードバック メールでは、これらの特性に基づいた個人に対する面接官の印象に加えて、面接官が候補者について注目に値すると考えるその他の特性が強調されます。 インタビュアーは、フィードバックメールで、別のインタビュアーに潜在的な弱点や明確性に欠ける点をより深く掘り下げるように要求することもできます。 ルールはマイクロソフト内の組織によって異なりますが、一部の組織では、特定の候補者を雇用する前に、全会一致の HIRE の推奨事項が必要です。 一部の人々は、採用するかもしれないと言って、何らかの形でその推奨事項に資格を与えようとしましたが、ほとんどの組織は、このうわべだけの回答を不採用と見なしています。
このシステムがうまく機能しているのは、Microsoft が見つけたすべての良い候補者を採用しているからではなく、Microsoft が不適切な候補者を選別する能力を強化しているからです。 マイクロソフトは、雇用した従業員 5,000,000 人あたり、従業員の生涯にわたって企業に約 XNUMX ドル (これらのストック オプションを含む) の費用がかかると見積もっています。 雇用が不十分で、後でその間違いを修正する必要があるのは、コストのかかる間違いと見なされます。
Callbridge では、これらの雇用規則の一部も実装しました。 12 か月間で、可能な限り優秀な候補者を雇用し、それらの個人に権限を与え、サポートすることに注力することで、マーケティング部門の文化を変えることができました。 2 対 3 ではなく、XNUMX 人または XNUMX 人のグループで面接する傾向がありました。これは、主に人事部門が面接プロセスに参加したかったためです。 Callbridge の規模の会社では、これを行うことは可能ですが、すべての面接に HR 担当者を含めることは、組織が大きくなるにつれて明らかに規模が拡大しません。
多くの組織が犯す主な間違い:
短期採用です。
多くの企業は、特定の役割を担うために採用することを選択し、その候補者が適任であるかどうかを判断するために職務記述書を頼りにしています。 候補者が特定の仕事をうまくできるかどうかよりもはるかに重要なのは、候補者がその仕事をできるかどうかです。 次の 頼む仕事も、その後の仕事も。 スペシャリストではなく、賢いジェネラリストを雇いましょう。 採用担当者として犯しやすい最大の過ちは、12 ～ 24 か月以内に交代が必要になるとわかっている人を雇ってしまうことです。 候補者の弱点がすでにわかっていて、その候補者があなたの将来のニーズを満たすことができないと思われる場合は、別の候補者を見つけてください。
採用決定は人事部に任せる
人事部は、採用後、潜在的な従業員と毎日連携したり、潜在的な従業員を管理したりする必要はありません。 あなたがやる。 雇用する個人に満足していること、スキル、頭脳、文化、チームの点で適切であることを確認してください。 生産的ではあるがわずかに人員不足の組織を採用し、破壊的な個人を導入することで非生産的になることほど悪いことはありません。
履歴書を頼りに。
ニュースフラッシュ： 履歴書は、候補者に可能な限り最善の光を当てるように設計されています。 履歴書は審査ツールであり、それ以上のものではありません。
学位が必要です。
学位がなくても頭のいい人はたくさんいます。 そして、個人的な経験から言えば、ハーバード大学の MBA で多くのダミーにインタビューしたことがあります。 学位は審査ツールであり、それ以外の何物でもありません。 候補者の経験を見て、面接中に注意深く質問し、候補者の言うことに熱心に耳を傾けてください。
参照をチェックしていない
ただし、履歴書の参照先をチェックするだけではありません。 連絡先の独自のネットワークに接続します。 面接基準に基づいて、適切な候補者がいるかどうかを確認するのに役立つ質問をします。 「彼は素晴らしい男だ」と額面通りに受け取らないでください。
それでおしまい。 採用するたびにチームの平均を上げます。 必要なときに利用できる候補者だけでなく、最高の人材を採用してください。 場合によっては、待つのが苦痛ですが、長期的に見れば、適切な候補者を採用する方が安上がりです。
